Lorsqu’on s’engage dans une transformation, de celles qui remettent en question des éléments fondamentaux d’une organisation, on ne pourra se permettre d’hésiter, de tourner en rond ou pire, d’arrêter en cours de route. Une véritable transformation implique des changements importants, souvent difficiles pour plusieurs employés et gestionnaires. Que la transformation vise une fonction, un service, une ligne d’affaires ou toute l’organisation, il existe des ingrédients essentiels qui augmenteront grandement ses chances de succès.

Leadership et gouvernance

Il est impératif de compter sur un leadership fort et continu qui se matérialisa à travers un champion, idéalement un haut dirigeant de l’organisation. Il orchestrera la transformation, s’entourera d’une coalition de participants engagés aux expertises variées, aura la volonté de mobiliser et d’assurer l’engagement soutenu des autres membres de l’équipe de direction, ainsi que l’autorité pour aplanir les difficultés et fournir les moyens nécessaires aux équipes de réalisation.

Une transformation ne peut reposer sur les épaules que d’une seule personne. Le champion verra donc à mettre en place une gouvernance rigoureuse, articulée autour d’une forte implication des principales parties prenantes et soutenue par des mécanismes décisionnels agiles, rapides, permettant de faire face à toutes les éventualités.

Destination, démarche et implication

Il faudra établir une destination claire qui s’exprimera à travers une vision cohérente et des objectifs précis, communiqués à l’ensemble de l’organisation pour motiver et mobiliser les troupes. Cette destination doit prendre la forme d’une cible concrète qui traduira la vision dans un modèle de gestion cohérent. Voir à cet effet notre article « Pour guider votre transformation – Définir vos capacités d’affaires ».

Une démarche structurée est un autre ingrédient essentiel. Elle doit être conçue et gérée de manière flexible pour s’ajuster en continu aux découvertes que l’on fera inévitablement en cours de route, tout en gardant le cap sur les objectifs et les bénéfices visés par la transformation. Il faudra aussi stimuler l'implication active et soutenue des employés pour qu’ils s’investissent dans la transformation et contribuent aux changements. Selon Henry Ford, « se réunir est un début; rester ensemble est un progrès; travailler ensemble est la réussite. ».

Expertises variées

Les dirigeants doivent d’emblée reconnaître qu’ils se lancent dans une transformation et que celle-ci nécessitera des expertises pointues et parfois différentes de ce que l’on retrouve habituellement dans l’organisation. Par exemple, une transformation implique la définition d’une cible qui appelle une expertise en architecture d’affaires. Une vision et des orientations stratégiques peu ou mal définies nécessiteront une expertise en accompagnement stratégique.

La plupart du temps des changements aux processus d’affaires seront nécessaires. Une expertise en Lean Management permettra de les faire avec efficacité et rigueur. Inévitablement, l’organisation aura aussi besoin d’une forte expertise en gestion du changement. Par ailleurs, si la transformation requiert l’ajout, la révision ou le retrait de technologies, une expertise en alignement et en intégration de l’écosystème TI sera essentielle. Et puisqu’une transformation doit livrer de la valeur à l’organisation, une expertise en gestion et réalisation des bénéfices sera précieuse.

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