Vos transformations tardent à se faire et vos gestionnaires semblent incapables de concrétiser le changement demandé ? Dans la foulée accélérée des changements au sein des lignes d’affaires, un constat gagne en popularité : la nature des projets organisationnels diffère significativement des projets à forte connotation technologique. On remarque que les gestionnaires qui réussissent ce type de projets possèdent certaines particularités. Mais quelles sont ces différences significatives ?

Certaines pistes de réponses semblent se dégager d’expériences récentes.

Les projets traditionnels

Les projets de changements liés à l’introduction de technologies adoptent aujourd’hui une gestion principalement axée sur le contrôle d’une production de contenus selon un calendrier de livraison fixe. La gestion du changement de tels projets se concentre essentiellement sur les besoins de communication, de soutien et de formation des futurs utilisateurs. Le succès est déterminé par l’appréciation du client et le respect des échéances et des coûts.

Les projets organisationnels

Lorsque les aspects organisationnels et humains prédominent, on remarque que les enjeux relationnels, politiques et comportementaux surpassent largement les enjeux de nature technique. Le leadership, le parrainage exécutif et le coaching deviennent essentiels au succès. Le climat organisationnel, la capacité de changement et les freins à l’appropriation des nouvelles façons de faire conditionnent le rythme de changement. Le respect des échéances devient ainsi moins prioritaire.

On note aussi d’autres particularités significatives :

  • La démarche à suivre pour réaliser le changement est rarement prédéfinie. On doit la repenser chaque fois en fonction du contexte et de la nature du changement à déployer;
  • Il faut savoir vivre avec l’ambiguïté et l’incertitude, omniprésentes et persistantes;
  • On se confronte souvent à une gestion hiérarchique, territoriale et protocolaire armée de contrôles bien enracinés. Cependant, la réussite nécessite un comportement synergique, contributif et opérant transversalement, en dehors du cadre décisionnel préétabli;
  • La nature cyclique des activités des lignes d’affaires impose des priorités qui se concilient difficilement avec une philosophie de livraison. Les contributeurs sont mal à l’aise de devoir avancer de nouvelles idées, se commettre sur des échéances et rendre des comptes à l’extérieur de leur ligne hiérarchique;
  • Les contributeurs sont habituellement distribués transversalement et sollicités pour plusieurs initiatives prioritaires en même temps. Dans bien des cas, ces contributeurs demeurent aussi imputables de la continuité des activités d’affaires, qui sont elles-mêmes visées par le changement : il faut assurer leur adhésion avant même espérer influencer le reste de l’organisation.

 

Des facteurs de succès importants

  • Abordez votre transformation comme un programme. Il faut livrer le changement !
  • Légitimez le changement via un parrainage exécutif fort, mobilisateur et continu, surtout si vous visez changer des valeurs et certains comportements. Arrimez aussi les réseaux d’influence à votre gouvernance;
  • Impliquez des contributeurs influents et reconnus par leurs pairs pour bâtir la crédibilité de vos solutions. Gérez formellement et en continu les attentes, préoccupations, questions et enjeux;
  • Favorisez un climat de confiance mutuelle et de respect. Misez sur des approches fortement collaboratives, itératives et aptes à s’adapter rapidement. La gestion des risques doit être prédominante;
  • Exigez l’essentiel : le nécessaire est suffisant. Visez le 80/20 et déployez dans l’action pour valider et enrichir par la mise en pratique.

 
La réflexion doit se poursuivre afin d’encore mieux développer et encadrer les gestionnaires au cœur de ces projets majeurs.

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