Les changements se succèdent à un rythme accéléré et les organisations n’ont d’autres choix que d’évoluer et se transformer pour y faire face. Les pressions sont grandissantes pour maintenir une croissance à la hauteur des attentes des actionnaires et des investisseurs, ou pour endiguer et renverser la vapeur dans le cas d’une décroissance qu’on n’a pas toujours vu venir assez vite.

Ces pressions amènent les organisations à devoir repenser leurs stratégies et à les mettre en œuvre à la vitesse « grand V », ce qui laisse peu de place aux tâtonnements ou aux méthodes par essais et erreurs. Et pour rendre ce défi encore plus difficile à gérer, on commence à ressentir les effets néfastes de l’accélération des départs à la retraite des employés les plus expérimentés, les fameux baby boomers !

Le premier réflexe lorsqu’on sent monter la pression est de se tourner vers ses employés et de leur demander de relever le défi. C’est à ce moment qu’on se retrouve souvent devant une embûche majeure car les gestionnaires et les employés peuvent être démunis face à des enjeux pour lesquels les recettes du passé amènent tout au plus des résultats inégaux ou mitigés.

Le deuxième réflexe est alors de partir à la recherche d’approches de gestion pratiques, simples et concrètes, dont l’efficacité a souvent été démontrée dans d’autres contextes d’affaires. Par exemple, on constate que la gestion en mode « projet », avec des ressources dédiées, est plus efficace et rapide pour passer de la stratégie à l’action, surtout lorsqu’on doit protéger le pain et le beurre que nous livrent nos opérations courantes.

Par contre, on réalise aussi que de sauter trop vite dans l’action peut nous faire perdre un temps fou par la suite. Dès qu’on songe à changer de stratégie ou d’objectifs, il faut consacrer un minimum d’efforts pour préciser la cible d’affaires à atteindre dans des termes concrets et sans équivoque. On débute alors par une réflexion sur les processus à créer, à modifier ou à optimiser pour maximiser les relations d’affaires avec nos clients, tout en tenant compte des interactions avec nos partenaires et fournisseurs. On se donnera ainsi une perspective de bout-en-bout. On se demande ensuite quelles informations et quelles connaissances viendront alimenter nos processus, puis quelles seront les technologies appropriées pour véhiculer ces informations et faciliter l’exécution des processus. On doit par ailleurs aligner sur les nouveaux processus les rôles et responsabilités des individus qui composent l’organisation, ainsi que les structures administratives qui les régissent, pour en maximiser l’efficacité et la performance. Au besoin, on verra à développer de nouvelles compétences ou à transmettre de nouvelles connaissances à ces individus pour mieux les préparer à jouer leur rôle. Et tout ça, en gérant le changement avec une approche qui tiendra compte de la culture en place !

Lorsque la cible d’affaires aura été bien définie, on pourra alors organiser et planifier les différentes phases des projets qui nous mènerons rapidement à cette cible d’affaires convoitée et porteuse de croissance et de succès.

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