…si au bout du compte vous ne retirez pas de bénéfices d’affaires de ces initiatives?

Le but de toute initiative d’affaires n’est-il pas ultimement de créer de la valeur pour l’organisation qui y consent un investissement souvent important? Si oui, comment se fait-il que dans la majorité des initiatives on se préoccupe uniquement des coûts, des échéanciers et de la qualité des livrables mais très peu des bénéfices d’affaires qui en découleront ?

Quand devrait-on commencer à se préoccuper des bénéfices ?

Il est important de réfléchir aux bénéfices d’affaires avant même que l’initiative ne soit lancée. Cette réflexion devrait être faite conjointement par les gestionnaires de lignes d’affaires et les gestionnaires de technologie. À partir des objectifs d’affaires de l’organisation, les gestionnaires de lignes d’affaires définiront les bénéfices qu’ils croient être en mesure de réaliser (augmentation de la satisfaction de la clientèle, réduction des coûts, augmentation des revenus, augmentation de la qualité des produits et services, etc.), tandis que les gestionnaires de technologie identifieront les coûts d’acquisition et d’intégration des technologies qui permettront de livrer ces bénéfices.

Même si les gestionnaires font très bien leurs devoirs, les bénéfices identifiés ne tomberont pas du ciel !

Il faut aller plus loin et se tourner vers l’action en associant à chaque bénéfice des actions concrètes pour en assurer la réalisation. Ces actions peuvent aussi être des changements de comportement dans les façons de faire. Par exemple, lorsqu’on implante une technologie de type CRM, on demande aux vendeurs de s’informer auprès des clients de leur intérêt pour tel futur produit puis de capter ces informations dans le CRM pour enrichir l’analyse du marché.

Mais, on ne peut pas tout faire en même temps !

L’étape suivante consistera à filtrer et à prioriser ces bénéfices potentiels de sorte à ne retenir que ceux qui semblent les plus prometteurs. Pour chaque bénéfice, on effectuera une brève analyse coûts/bénéfices, incluant une analyse des impacts et une évaluation des risques de non-réalisation. On éliminera les bénéfices les moins prometteurs et au final, les gestionnaires auront ce qu’il faut pour prendre une décision éclairée sur la pertinence d’approuver l’initiative et d’y consacrer les investissements requis.

Par la suite, il restera à organiser et à planifier l’initiative à partir des actions identifiées. On procédera à des regroupements logiques en fonction des types d’actions qui peuvent toucher, par exemple, les changements à apporter aux façons de faire, aux outils technologiques, à la formation des employés, aux structures organisationnelles, aux connaissances et informations utilisées ou générées dans le cadre des activités courantes, etc. On devra aussi prévoir la mise en place de mécanismes de mesure de la progression des bénéfices pour garder le cap et réagir rapidement si certains bénéfices ne sont pas au rendez-vous.

Image